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凯豪娱乐平台官网:培养团队,这四大原则缺一不可

2018-04-16 20:33:26 作者:华恒智信   举报 举报 

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  虽说都是“主管”,但会因为公司规模或所处环境的不同,手下带领的人数也不一样。但从需要管理团队这方面看,大家面对的却是同一个课题。

  要想提升团队业绩,就需要队伍中的每一个人都具备责任感,工作中互相帮助。因此你必须要创造出一个人人都做得开心的工作环境。

  但实际上,不少职场中的空气都很沉闷,同事之间也常有矛盾发生。原本可以提升的业绩却因为这些不和谐的因素而产生不少损耗。

  如何打造团队的认同感

  主管一心想要团队进步,一看到那些因为鸡毛蒜皮的小事而影响到工作的下属就头疼。但是,能消除这些因素的人,也就只有主管自己了。

  在很多企业之中,主管与每位下属之间都是以纵向的线相连,可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是,下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队,其实都是分散的个体。下属之间其实是竞争关系,虽然没有明争,但暗斗也不少。

  如果主管在不经意间提拔了某个下属,那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。话虽如此,但主管要是把精力都放在处理人际关系上面的话势必会影响工作,反而还会引发其他的问题。拥有的下属越多,麻烦越大。

  我希望身为主管的你不要只满足于跟每个下属培养纵向的关系,而是要积极地构筑下属之间横向的联系。

  每个下属的价值观都不一样,如何让他们打造横向联系,让整个团队拧成一股绳呢?方法就是你要用自己的方式向下属们说明整个团队的奋斗目标。这个团队在公司处于什么样的位置,公司对团队有怎样的要求,等等,都要说清楚。

  为此,团队中的每个人应该做些什么?做这些事,对于每个人又有什么意义?

  你应该满怀真诚地向他们说明这些目标,还有这些目标与他们人生之间的关系,而不要只讲数据。

  最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值,以及面对困境时的心理活动。除了要教给他们工作上的技巧之外,也要结合自己和周围的例子,针对人在成长过程中可能经历的各种情景,为他们提供指导。

  对于下属而言,没有什么比前辈的经验之谈更值得学习的了。

  在这个过程中,不仅自己能够得到成长,还能加深与同事之间的横向联系,让大家一起成为“共同进步的伙伴”。下属之间的关系并不只是同事之间的事情,你的参与能够对他们造成很大的影响。

  提出表扬时,团队要先于个人

  前面我已经多次提到表扬下属的重要性。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长,自然要表扬他。但是有一点需要注意。那就是在褒奖个人之前,先要对整个团队提出表扬。

  如果全员都有进步,自然应该全体都表扬;就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献,那还是要先表扬团队,然后再专门提到那几个成绩突出的人。

  如果除某个人之外大家都有进步,那表扬完全体之后再单独跟他聊聊,提出一些建议。

  那个业绩差的人,只是没有掌握到工作的要点罢了。倘若在大家面前公开训斥他,说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话,是很要不得的。那些刚被表扬过的人看到主管的这番作为,心情恐怕好不到哪儿去。

  行为科学管理本身就不是那种“只有个别优秀的人才能获得回报”的成果主义。与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属,不如为取得进步的大多数人鼓掌。哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。

  如果设立“最有价值员工”奖,那么每次获奖的恐怕就只有那几个人。而且这些能够迅速掌握工作技巧的人,就算不用奖杯激励他,工作也照样出色。所以就没有必要给他颁奖。其他人看到这样的人拿奖,不过就是冷淡地回应一句“反正还是他”;而拿奖的人也会觉得“这也没什么意思”……工作出色的人,不会因为拿不拿得到奖而耿耿于怀。

  我认为,半吊子的成果主义弱化了大多数企业。致力于提升团队整体实力的你,千万不要犯这种只奖赏优秀下属的错误。

  摒弃个人竞争,强调分组较量

  在以销售为主体的企业里经常会看到这样的做法:张榜公布每个人的业绩,刺激同事之间互相竞争。特别是像保险业务员、汽车销售员这样以业绩论成败的职业中,这种做法很受欢迎。

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